Etap IV: Start

Na tym etapie kluczowe problemy dotyczą tego, jak szybko rosnąć i jak ten wzrost sfinansować. Najważniejsze pytania dotyczą zatem następujących obszarów:

Delegacja. Czy właściciel może przekazać innym odpowiedzialność za poprawę efektywności zarządzania szybko rozwijającym się i coraz bardziej złożonym przedsiębiorstwem? Co więcej, czy działanie będzie prawdziwą delegacją z kontrolą wydajności i gotowością zobaczenia popełnionych błędów, czy też będzie to abdykacja, jak to często bywa?

Gotówka. Czy wystarczy, aby zaspokoić duże wymagania, jakie niesie wzrost (często wymagający woli właściciela do tolerowania wysokiego wskaźnika zadłużenia do kapitału własnego) i przepływy pieniężne, które nie zostaną osłabione przez nieodpowiednie kontrole wydatków lub nierozsądne inwestycje dokonane przez właściciela niecierpliwość?

Organizacja jest zdecentralizowana i przynajmniej częściowo podzielona – zwykle w zakresie sprzedaży lub produkcji. Kluczowi menedżerowie muszą być bardzo kompetentni, aby obsługiwać rosnące i złożone środowisko biznesowe. Systemy, nadwyrężone wzrostem, stają się coraz bardziej wyrafinowane i rozległe. Planowanie operacyjne i strategiczne jest wykonywane i angażuje określonych menedżerów. Właściciel i firma stali się rozsądnie oddzieleni, ale firma nadal jest zdominowana zarówno przez obecność właściciela, jak i kontrolę zapasów. To kluczowy okres w życiu firmy. Jeśli właściciel sprosta wyzwaniom rozwijającej się firmy, zarówno finansowej, jak i zarządczej, może ona stać się dużym biznesem. Jeśli nie, zwykle można go sprzedać – z zyskiem – pod warunkiem, że właściciel szybko dostrzeże swoje ograniczenia. Zbyt często tym, którzy doprowadzają firmę do etapu sukcesu, nie udaje się na etapie IV, albo dlatego, że próbują zbyt szybko rosnąć i brakuje im gotówki (właściciel pada ofiarą syndromu wszechmocy) lub nie są w stanie skutecznie delegować sprawić, by firma działała (syndrom wszechwiedzy). Przedsiębiorstwo może oczywiście przejść ten okres wysokiego wzrostu bez pierwotnego kierownictwa.

Często przedsiębiorca, który założył firmę i doprowadził ją do etapu sukcesu, jest zastępowany dobrowolnie lub mimowolnie przez inwestorów lub wierzycieli firmy. Jeśli firma nie odniesie sukcesu, może być w stanie wycofać się i pozostać jako odnosząca sukcesy i znacząca firma w stanie równowagi. Lub może wrócić do etapu III lub, jeśli problemy są zbyt rozległe, może spaść z powrotem do etapu przetrwania lub nawet zawieść. (Wysokie stopy procentowe i nierówne warunki gospodarcze sprawiły, że te dwie ostatnie możliwości były aż nazbyt realne na początku lat osiemdziesiątych)

Etap III: Sukces

Decyzja, przed jaką stają właściciele na tym etapie, dotyczy tego, czy wykorzystać osiągnięcia firmy i rozszerzyć, czy też utrzymać firmę stabilną i rentowną, zapewniając podstawę dla alternatywnych działań właściciela. Dlatego kluczową kwestią jest to, czy wykorzystać firmę jako platformę wzrostu – firmę podstopnia III-G – czy też jako środek wsparcia dla właścicieli, którzy całkowicie lub częściowo odłączają się od firmy, czyniąc ją spółką podstopnia III-D. . Za wycofaniem się może kryć się chęć zakładania nowych przedsiębiorstw, ubiegania się o urząd polityczny lub po prostu realizowania hobby i innych zewnętrznych interesów, przy jednoczesnym utrzymaniu biznesu w mniejszym lub większym stopniu w status quo.

Podetap III-D.

W podetapie Sukces-Odłączenie firma osiągnęła prawdziwą kondycję ekonomiczną, ma dostateczną wielkość i penetrację rynku produktów, aby zapewnić sukces ekonomiczny i osiąga średnie lub ponadprzeciętne zyski. Firma może pozostać na tym etapie w nieskończoność, pod warunkiem, że zmiany środowiskowe nie zniszczą jej niszy rynkowej lub nieefektywne zarządzanie zmniejszy jej konkurencyjność. Organizacyjnie firma rozrosła się na tyle, że w wielu przypadkach wymaga się od kierowników funkcyjnych przejęcia pewnych obowiązków wykonywanych przez właściciela. Menedżerowie powinni być kompetentni, ale niekoniecznie najwyższego kalibru, ponieważ ich potencjał awansu jest ograniczony przez cele korporacyjne. Gotówki jest pod dostatkiem, a głównym problemem jest uniknięcie odpływu gotówki w okresach prosperity ze szkodą dla zdolności firmy do przetrwania nieuniknionych trudnych czasów. Ponadto na pokład wchodzą pierwsi profesjonalni pracownicy, zwykle kontroler w biurze i być może planista produkcji w zakładzie. Dostępne są podstawowe systemy finansowe, marketingowe i produkcyjne. Planowanie w postaci budżetów operacyjnych wspiera delegację funkcjonalną. Właściciel oraz, w mniejszym stopniu, kierownicy firmy powinni monitorować strategię, aby zasadniczo utrzymać status quo. Wraz z dojrzewaniem firmy, ona i właściciel coraz bardziej się od siebie oddalają, do pewnego stopnia z powodu działalności właściciela w innym miejscu, a do pewnego stopnia z powodu obecności innych menedżerów. Wiele firm pracuje przez długi czas w podetapie Sukces-Odłączenie. Nisza rynkowa niektórych produktów nie pozwala na wzrost; dzieje się tak w przypadku wielu firm usługowych w małych lub średnich, powoli rozwijających się społecznościach oraz w przypadku posiadaczy franczyz na ograniczonym terytorium. Inni właściciele faktycznie wybierają tę trasę; jeśli firma będzie w stanie nadal dostosowywać się do zmian środowiskowych, może kontynuować taką działalność, jak jest, zostać sprzedana lub połączona z zyskiem, a następnie może zostać pobudzona do wzrostu. Dla posiadaczy franczyzy ta ostatnia opcja wymagałaby zakupu innych franczyz. Jeśli firma nie będzie w stanie dostosować się do zmieniających się okoliczności, jak miało to miejsce w przypadku wielu dealerów samochodowych w późnych latach siedemdziesiątych i wczesnych osiemdziesiątych XX wieku, to albo upadnie, albo wróci do marginalnie funkcjonującej firmy.

Podetap III-G.

W podetapie Sukces-Rozwój właściciel konsoliduje firmę i organizuje zasoby na rozwój. Właściciel bierze gotówkę i ustaloną siłę pożyczkową firmy i ryzykuje wszystko w finansowaniu wzrostu. Do ważnych zadań należy zadbanie o to, aby podstawowy biznes był rentowny, aby nie wyprzedził swojego źródła gotówki, a także wyszkolenie menedżerów na potrzeby rozwijającego się biznesu. To drugie zadanie wymaga zatrudniania menedżerów z myślą o przyszłości firmy, a nie o jej obecnym stanie. Systemy powinny być również instalowane z uwzględnieniem przyszłych potrzeb. Planowanie operacyjne, podobnie jak w podetapie III-D, ma formę budżetów, ale planowanie strategiczne jest rozległe i głęboko angażuje właściciela. Właściciel jest zatem o wiele bardziej aktywny we wszystkich fazach spraw firmy niż w aspekcie wycofania się z tej fazy. Jeśli się powiedzie, firma III-G przechodzi do etapu IV. Rzeczywiście, III-G jest często pierwszą próbą rozwoju przed przyjęciem strategii wzrostu. Jeśli firma III-G nie odniesie sukcesu, przyczyny mogą zostać wykryte na czas, aby firma przeszła na III-D. Jeśli tak się nie stanie, powrót do etapu przetrwania może być możliwy przed bankructwem lub sprzedażą w niebezpieczeństwie

Etap II: Przetrwanie

Dochodząc do tego etapu, firma pokazała, że ​​jest sprawnym podmiotem gospodarczym. Ma wystarczającą liczbę klientów i wystarczająco ich satysfakcjonuje swoimi produktami lub usługami, aby ich zatrzymać. Kluczowy problem przesuwa się zatem od samego istnienia do relacji między przychodami a wydatkami. Główne kwestie są następujące:

* Czy na krótką metę możemy wygenerować wystarczającą ilość gotówki, aby wyjść na zero i pokryć koszty naprawy lub wymiany naszych aktywów kapitałowych w miarę ich zużywania się?

* Czy możemy przynajmniej wygenerować wystarczające przepływy pieniężne, aby pozostać w biznesie i sfinansować wzrost do wielkości, która jest wystarczająco duża, biorąc pod uwagę naszą branżę i niszę rynkową, aby uzyskać zwrot ekonomiczny z naszych aktywów i siły roboczej?

Organizacja jest nadal prosta. Firma może mieć ograniczoną liczbę pracowników nadzorowanych przez kierownika sprzedaży lub generalnego brygadzistę. Żaden z nich nie podejmuje samodzielnie poważnych decyzji, ale zamiast tego wykonuje dość dobrze określone polecenia właściciela. Rozwój systemów jest minimalny. Planowanie formalne to w najlepszym przypadku prognozowanie gotówkowe. Głównym celem jest nadal przetrwanie, a właściciel nadal jest synonimem firmy. Na etapie przetrwania przedsiębiorstwo może wzrosnąć pod względem wielkości i rentowności i przejść do etapu III. Albo, jak wiele firm to robi, może pozostać na etapie przetrwania przez jakiś czas, uzyskując marginalne zwroty z zainwestowanego czasu i kapitału  i ostatecznie zakończyć działalność, gdy właściciel zrezygnuje lub przejdzie na emeryturę. Do tej kategorii należą sklepy „rodinne”, podobnie jak firmy produkcyjne, które nie mogą sprzedać swojego produktu lub procesu zgodnie z planem. Niektóre z tych marginalnych przedsiębiorstw osiągnęły wystarczającą rentowność ekonomiczną, aby ostatecznie zostać sprzedane, zwykle z niewielką stratą. Lub mogą całkowicie zawieść i zniknąć z pola widzenia.

ETAP I : Istnienie

Na tym etapie głównym problemem biznesu jest pozyskanie klientów i dostarczenie zakontraktowanego produktu lub usługi. Wśród kluczowych pytań są następujące:

* Czy możemy zdobyć wystarczającą liczbę klientów, dostarczać nasze produkty i świadczyć usługi na tyle dobrze, aby stać się rentowną firmą?

* Czy możemy rozszerzyć proces od tego jednego kluczowego klienta lub pilotażowego procesu produkcyjnego do znacznie szerszej bazy sprzedaży?

* Czy mamy wystarczająco dużo pieniędzy, aby pokryć znaczne zapotrzebowanie na gotówkę w tej fazie rozruchu?

Organizacja jest prosta – właściciel robi wszystko i bezpośrednio nadzoruje podwładnych, którzy powinni mieć przynajmniej przeciętne kompetencje. Systemy i formalne planowanie są minimalne lub nie istnieją. Strategią firmy jest po prostu pozostać przy życiu.  Właściciel jest firmą, wykonuje wszystkie ważne zadania i jest głównym dostawcą energii, kierunku, a wraz z rodziną i przyjaciółmi – kapitału. Firmy na etapie istnienia obejmują zarówno nowo otwarte restauracje i sklepy detaliczne, jak i zaawansowanych technologicznie producentów, którzy jeszcze nie ustabilizowali produkcji ani jakości produktów. Wiele takich firm nigdy nie uzyskuje wystarczającej akceptacji klientów ani możliwości produktu, aby stać się rentownymi. W takich przypadkach właściciele zamykają firmę, gdy wyczerpie się kapitał początkowy i, jeśli mają szczęście, sprzedają firmę za wartość jej aktywów. W niektórych przypadkach właściciele nie mogą zaakceptować wymagań firmy dotyczących ich czasu, finansów i energii i rezygnują. Firmy, które pozostaną na rynku, stają się przedsiębiorstwami etapu II.

Spojrzenie wstecz na modele rozwoju biznesu

Badacze biznesowi opracowali w ciągu ostatnich 40 lat szereg modeli, które mają na celu nakreślenie etapów rozwoju przedsiębiorstwa.

Joseph W. McGuire, opierając się na pracy W.W. Rostow w ekonomii sformułował model, w którym firmy przechodzą przez pięć etapów rozwoju gospodarczego:

  1. Tradycyjna mała firma.
  2. Planowanie wzrostu.
  3. Start lub odlot z istniejących warunków.
  4. Dążenie do profesjonalnego zarządzania.
  5. Masowa produkcja naznaczona „dyfuzją celów i interesem dobrobytu społeczeństwa”.

Lawrence L. Steinmetz wysunął teorię, że aby przetrwać, małe firmy muszą przejść przez cztery etapy wzrostu. Steinmetz przewidział .],że każdy etap kończący się krytyczną fazą, z którą należy się uporać przed tym zanim firma mogłaby wejść w kolejny etap. Jego etapy i fazy są następujące:

  1. Bezpośredni nadzór. Najprostszy etap, na końcu którego właściciel musi zostać menadżerem ucząc się delegować na innych.
  2. Nadzór nadzorowany. Aby przejść dalej, menedżer musi poświęcić uwagę wzrostowi i ekspansji, zarządzać zwiększonymi kosztami ogólnymi i złożonymi finansami oraz nauczyć się zostać administratorem.
  3. Kontrola pośrednia. Aby rozwijać się i przetrwać, firma musi nauczyć się delegować zadania kluczowym menedżerom oraz radzić sobie z malejącą bezwzględną stopą zwrotu i nadmiernym zatrudnieniem na średnim szczeblu.
  4. Organizacja działów. Na tym etapie firma „przybyła” i posiada zasoby i strukturę organizacyjną, które to umożliwią aby pozostać przy życiu.

Roland Christensen i Bruce R. Scott skupili się na rozwoju złożoności  organizacyjnej w firmie, która ewoluuje w relacjach produkt-rynek.Sformułowali trzy etapy, przez które przechodzi firma, gdy rośnie ogólna wielkość, liczba produktów i pokrycie rynku:

  1. Zarządzanie jednostkowe bez wyspecjalizowanych części organizacyjnych.
  2. Zarządzanie jedną jednostką z częściami funkcjonalnymi, takimi jak marketing i finanse.
  3. Wiele jednostek operacyjnych, takich jak dywizje, które działają we własnym imieniu na rynku.

Wreszcie Larry E. Greiner zaproponował model ewolucji korporacji w którym organizacje biznesowe przechodzą przez pięć faz wzrostu, przechodzą od małych do dużych (pod względem sprzedaży i pracowników) oraz od młodych do dojrzałych. Każda faza wyróżnia się ewolucją w stosunku do fazy poprzedniej, a następnie rewolucją lub kryzysem, który przyspiesza przejście do następnej fazy. Każda faza ewolucyjna charakteryzuje się określonym stylem zarządzania, a każdy okres rewolucyjny dominującym problemem zarządzania, z którym boryka się firma.

V Etapów Rozwoju Małych Firm

Klasyfikowanie problemów i wzorców rozwoju małych przedsiębiorstw w systematyczny sposób, który jest przydatny przedsiębiorcom, wydaje się na pierwszy rzut oka beznadziejnym zadaniem. Małe firmy są bardzo zróżnicowane pod względem wielkości i możliwości rozwoju. Charakteryzują się niezależnością działania, odmiennymi strukturami organizacyjnymi i odmiennymi stylami zarządzania. Jednak po bliższej analizie okazuje się, że doświadczają wspólnych problemów pojawiających się na podobnych etapach ich rozwoju. Te punkty podobieństwa można ułożyć w ramy, które zwiększą nasze zrozumienie natury, cech i problemów firm, od narożnej pralni chemicznej zatrudniającej dwóch lub trzech pracowników o minimalnej pensji po firmę zajmującą się oprogramowaniem komputerowym, która zarabia 20 milionów dolarów rocznie z  40% roczną stopą wzrostu. Dla właścicieli i menedżerów małych firm takie zrozumienie może pomóc w ocenie bieżących wyzwań; na przykład potrzeba unowocześnienia istniejącego systemu komputerowego lub zatrudnienia i przeszkolenia menedżerów drugiego poziomu w celu utrzymania planowanego wzrostu. Może pomóc w przewidywaniu kluczowych wymagań w różnych momentach – np. nadmierne zaangażowanie czasowe właścicieli w okresie rozruchu oraz potrzeba delegowania i zmian w ich rolach kierowniczych, gdy firmy stają się większe i bardziej złożone. Ramy te stanowią również podstawę do oceny wpływu obecnych i proponowanych rządowych regulacji i polityk na własną działalność. Przykładem jest wykluczenie dywidend z podwójnego opodatkowania, co mogłoby być bardzo pomocne dla dochodowego, dojrzałego i stabilnego biznesu, takiego jak dom pogrzebowy, ale w ogóle nie pomaga nowemu, szybko rozwijającemu się przedsiębiorstwu zaawansowanego technologicznie. Wreszcie, ramy pomagają księgowym i konsultantom w diagnozowaniu problemów i dopasowywaniu rozwiązań do mniejszych przedsiębiorstw. Na problemy 6- miesięcznego, 20-osobowego biznesu rzadko radzi się doradztwo w postaci 30-letniej, 100-osobowej firmy produkcyjnej. W przypadku tych pierwszych planowanie przepływu środków pieniężnych jest najważniejsze; w tym drugim przypadku najważniejsze jest planowanie strategiczne i budżetowanie w celu osiągnięcia koordynacji i kontroli operacyjnej.

OPRACOWANIE RAM DLA MAŁYCH BIZNESÓW

Różni badacze przez lata opracowali modele do badania przedsiębiorstw. W każdym z nich jednym wymiarem jest wielkość firmy, a drugim dojrzałość firmy lub etap rozwoju. Chociaż ramy te są przydatne pod wieloma względami, są nieodpowiednie dla małych firm z co najmniej trzech powodów. Po pierwsze, zakładają, że firma musi się rozwijać i przejść przez wszystkie etapy rozwoju lub zginąć w trakcie próby. Po drugie, modele nie są w stanie uchwycić ważnych wczesnych etapów powstawania i rozwoju firmy. Po trzecie, ramy te charakteryzują wielkość firmy w dużej mierze na podstawie rocznej sprzedaży (chociaż czasami wspomina się o liczbie pracowników) i pomijają inne czynniki, takie jak wartość dodana, liczba lokalizacji, złożoność linii produktów i tempo zmian produktów lub technologia produkcji. Aby opracować ramy odpowiednie dla małych i rozwijających się firm, wykorzystaliśmy połączenie doświadczenia, przeszukania literatury i badań empirycznych. Ramy, które wyewoluowały z tych wysiłków, wyznaczają pięć etapów rozwoju. Każdy etap charakteryzuje się wskaźnikiem wielkości, różnorodności i złożoności oraz jest opisany przez pięć czynników zarządzania: styl zarządzania, organizację struktura, zakres systemów formalnych, główne cele strategiczne oraz zaangażowanie właściciela w biznes. Przedstawiamy każdy etap i opisujemy każdy z nich ….

Zapraszam do  dalszej lektury 🙂

Remik

Sekret Psychologiczny #7

 Niedobór

==========================

To jest zabawne. Ludzi bardziej motywuje myśl o utracie czegoś niż myśl o zdobyciu czegoś. Dlatego dobrze sprawdzą się terminy, ograniczone możliwości, ograniczone ilości produkcyjne itp. Jest tak wiele przykładów. Jeśli masz jakieś nastoletnie dzieci lub wnuki, wiesz, że najgorętszym elementem tego sezonu świątecznego jest PlayStation4. Szukałem go nawet – tylko dlatego, że był taki rzadki. Jeśli pamiętasz kilka lat temu, najgorętszymi przedmiotami były „Tickle Me Elmo”, „Cabbage Patch Kids” i „Furbies”. Czemu? Ponieważ były niezwykle rzadkie. Oto osobisty przykład. Teraz jeżdżę roadsterem S2000. Zeszły rok był pierwszym rokiem, w którym Honda wypuściła ten samochód w USA, a do sprzedaży trafiło tylko 5000 egzemplarzy. To zwiększyło moje pragnienie posiadania samochodu jeszcze bardziej niż wcześniej. Porównywałem Mercedesa SLK i S2000. SLK był dostępny u każdego dealera, ale S2000 był niesamowicie trudny do znalezienia (szczególnie w kolorze srebrnym z czerwonym wnętrzem, tak jak chciałem). Musiałem znaleźć się na liście oczekujących, a dealerzy dostawali śmieszne marże. A wszystko to tylko zwiększyło moje pragnienie jeszcze bardziej, aż znalazłem dokładnie taki samochód, jaki chciałem i przejechałem 600 mil, aby go odzyskać. Do licha, poszedłbym jeszcze dalej, skoro dzwoniłem do dealerów w całym kraju. To prosta ilustracja potęgi niedoboru. Konkluzja jest taka: ludzie będą próbowali wykorzystać okazje i zasoby, które są rzadkie lub stają się rzadkie. Możesz to zrobić w swoim egzemplarzu, wspominając, że jest tylko pewna liczba dostępnych miejsc (dobre na seminaria) lub że będziesz przyjmować ograniczoną liczbę zgłoszeń. Niedobór świetnie sprawdza się w przypadku przedmiotów kolekcjonerskich. W Maryland jest firma, która często publikuje w USA Today reklamy pamiątkowych znaczków w limitowanej edycji.

Oto jak idzie ich kopia:

* * *

„Kolekcjonerzy już przewidują, że w niedalekiej przyszłości te znaczki Jerry’ego Garcii będą o wiele bardziej poszukiwane i bardziej pożądane niż seria znaczków rock’n’rollowych w Stanach Zjednoczonych, w której znalazły się Elvis i Buddy Holly, najpopularniejsze okolicznościowe znaczki pocztowe wszechczasów . Wydano ponad 500 milionów znaczków Elvisa i Buddy Holly. Porównując to z tymi znaczkami Jerry Garcia, które są wydawane w ściśle limitowanej edycji zaledwie tysięcy na całym świecie, widać nieodparty urok, jaki mają te znaczki dla kolekcjonerów, wdzięczni Fani Dead i Jerry Garcia – dodał Van Emden.

* * *

Dobrym zastosowaniem rzadkości jest wyznaczenie terminu w kopii w następujący sposób:

* * *

Nie popełnij błędu, w tej cenie Twoja inwestycja byłaby warta każdego grosza – ale nadal chcę, aby było jeszcze łatwiej powiedzieć „Tak”, dodając 7 niesamowitych bonusów. Spójrz na to, co dla Ciebie przygotowałem …

1123,50 $ darmowych bonusów gwarantowanych przy zamówieniu do wtorku, 22 maja

Jeśli złożysz zamówienie do północy, we wtorek 22 maja, gwarantuję również, że otrzymasz 7 niesamowitych bonusów. Oto, co otrzymujesz …

* * *

Większość ludzi nienawidzi podejmowania decyzji, więc pomóż im, oferując im coś, czego nie mogą mieć, działając natychmiast

= – = – = – = –

Sekret psychologiczny # 6

Ciekawość zabiła kota, ale wzbogaciła sprzedawcę

==========================

„Dociekliwe umysły chcą wiedzieć”, tak i tak mówiły reklamy Enquirera i to prawda – ludzie są niesamowicie ciekawi. Zobaczysz ciekawość często wykorzystywaną w reklamach możliwości biznesowych. W większości przypadków nigdy nie ujawnią dokładnie, co sprzedają, ale powiedzą dokładnie, czego to nie jest, jak ta długa reklama Johna Wrighta:

* * *

„Ten sekret jest niesamowicie prosty. Każdy może z niego skorzystać. Możesz zacząć praktycznie bez pieniędzy, a ryzyko jest prawie zerowe. Nie potrzebujesz specjalnego szkolenia ani nawet wykształcenia średniego. Nie ma znaczenia, jak młody lub jesteś stary i będzie działać dla Ciebie w domu lub nawet podczas wakacji ”.

* * *

A oto przykład z Nightingale Conant. Na zewnętrznej stronie listu znajduje się ta kopia:

* * *

Dyrektor biznesowy był mocno zadłużony i nie widział wyjścia. Wierzyciele zbliżali się do niego. Dostawcy żądali zapłaty. Siedział na ławce w parku, trzymając głowę w dłoniach, zastanawiając się, czy cokolwiek może uchronić jego firmę przed bankructwem. Nagle pojawił się przed nim starzec. – Widzę, że coś cię niepokoi – powiedział. Po wysłuchaniu nieszczęść dyrektora starzec powiedział: „Myślę, że mogę ci pomóc”. Zapytał mężczyznę, jak się nazywa, wypisał czek i wepchnął go do rąk, mówiąc: „Weź te pieniądze. Spotkaj się ze mną dokładnie za rok od dzisiaj, a wtedy możesz mi spłacić”. Potem odwrócił się i zniknął tak szybko, jak przyszedł. Dyrektor spojrzał w dół i zobaczył w jego dłoni czek na 500 000 dolarów. podpisany przez (kontynuacja w środku)

* * *

Założę się, że wiele osób otworzyłoby kopertę, żeby dowiedzieć się, kto wypisał ten czek. Nie byłbyś ciekawy? Ciekawość działa dobrze w połączeniu z silną korzyścią. Ciekawość jest głównym atutem marketingu bezpośredniego. Pamiętaj, klienci nie widzą ani nie czują oferowanego przedmiotu, więc jeśli wzbudzisz wystarczającą ciekawość, będą musieli to zobaczyć na własne oczy. Sprzedaż produktów informacyjnych prowadzi do tego.

* * *

Wszystkie te kule wzbudzają ciekawość, a potencjalny klient wie, przechodząc do strony 47 lub 27, jego ciekawość może zostać zaspokojona. Bardzo potężne!

Sekret psychologiczny nr 5

Odpowiadanie na zastrzeżenia, zanim się pojawią

==========================

Wiele osób myśli, że jeśli nie zgłoszą sprzeciwu w swojej kopii, potencjalny klient o tym nie pomyśli. ŹLE!!

Kiedy opowiadasz się za swoim produktem lub usługą – jeśli jest w tym wspólny cel – lepiej go omów i rozwiąż, ponieważ i tak o tym myślą. Dobrym sposobem na rozwiązanie tego problemu jest umieszczenie pytań i odpowiedzi wewnątrz kopii w następujący sposób:

* * *

„Zanim przejdziemy dalej, jestem pewien, że prawdopodobnie masz kilka pytań i wątpliwości bez odpowiedzi. Oto niektóre z najczęstszych:

P: „W mojej praktyce kieruję się pocztą pantoflową, wszystkie te„ marketingowe ”rzeczy nie są dla mnie”

  1. Tak, duża część twojej praktyki pochodzi z ust do ust i tak będzie nadal. Jednym z głównych celów systemu jest generowanie i pomoc w kontrolowaniu przekazów ustnych i skierowań. W systemie jest wiele strategii i technik, których nigdy wcześniej nie brałeś pod uwagę, a które przyspieszą Twoje obecne źródła skierowań, a jeśli nie ukształtujesz ustnie, nie masz kontroli nad tym, co mówią pacjenci. Mogą rozmawiać o wspaniałej restauracji niedaleko ciebie lub o czymkolwiek innym. Dzięki temu systemowi otrzymasz prawdziwy system poleceń i generowania ustnych poleceń.

P .: „Czy to wszystko zadziała dla mnie w mojej części kraju? Moi pacjenci są inni”.

  1. Ludzie to ludzie i wszyscy reagują na naładowany emocjonalnie marketing, nie ma po prostu znaczenia, czy praktykujesz w dużym mieście, czy na wsi. Te systemy marketingowe będą działać wszędzie – gwarantowane. Najważniejsze jest to, że będziesz używać sprawdzonych metod, które działają bez względu na wszystko ”.

* * *

Powinieneś spisać wszystkie możliwe zastrzeżenia, które mógłby mieć potencjalny klient i spróbować rozwiązać je wewnątrz kopii. Kiedy już będziesz naprawdę dobry w copywritingu, będziesz w stanie umieścić odpowiedzi we właściwym miejscu, tak jak ludzie o tym myślą. Coś takiego z Instant Sales Letters

* * *

OK, teraz słyszę narzekanie: „Ale nie mogę pisać” lub „Nie jestem kreatywny”

Właściwie o to właśnie chodzi w tych szablonach listów sprzedaży. Nawet jeśli nie możesz napisać listy zakupów i jeśli uważasz, że nie masz kreatywnej kości w swoim ciele – nadal możesz tworzyć potężne, przynoszące zyski listy sprzedaży, wypełniając tylko kilka prostych pól.

Sekret psychologiczny nr 4

Prawda (i tylko prawda)

==========================

Ten często cytowany fragment „prawda was wyzwoli” powinien zostać zmieniony na „prawda wyzwoli was finansowo”! Twoja mama zawsze mówiła ci prawdę, a ty nie wiedziałeś, że miała na myśli również reklamę.

Oto przykład: John E. Powers, jeden z czołowych autorów tekstów w latach 1900, napisał tę reklamę domu towarowego w Pittsburghu, który miał poważne kłopoty finansowe:

* * *

„Jesteśmy bankrutami. Jesteśmy winni 125 000 dolarów więcej, niż jesteśmy w stanie spłacić, a to ogłoszenie sprowadzi na nas naszych wierzycieli. Ale jeśli przyjdziesz i * kupisz * jutro, będziemy mieli pieniądze, aby ich zaspokoić. Jeśli nie, będziemy po ścianą.”

* * *

Zamiast krzyczeć „WYPRZEDAŻ”, jak robi to wiele innych sklepów, mówi prawdę o tym, dlaczego ludzie powinni wydawać pieniądze w tym sklepie. A ta reklama miała być odpowiedzialna za uratowanie sklepu.

Inna reklama napisana przez Powersa dla innego kupca głosiła: „Mamy dużo zepsutych płaszczy przeciwdeszczowych, których chcemy się pozbyć”. To wyprzedało cały zapas płaszczy przeciwdeszczowych do następnego ranka. Hej, to była prawda i zadziałało!

Oto coś innego, powinieneś spróbować zawrzeć „szkodliwe przyznanie się”. To znacznie zwiększy Twoją wiarygodność i prawdomówność w oczach potencjalnych klientów. Oto o co mi chodzi:

Joe Karbo, znany z książki „The Lazy Man’s Way to Riches”, napisał w swojej często kopiowanej reklamie:

* * *

„Kiedyś ciężko pracowałem. 18-godzinne dni. 7-dniowe tygodnie. Ale nie zacząłem zarabiać dużych pieniędzy, dopóki nie zrobiłem mniej – dużo mniej. Na przykład napisanie tego ogłoszenia zajęło mi około 2 godzin. Przy odrobinie szczęścia powinno mi przynieść 50, może sto tysięcy dolarów.

Co więcej, poproszę cię o przesłanie mi 10 dolarów za coś, co nie kosztuje mnie więcej niż 50 centów. Spróbuję uczynić to tak nieodpartym, że byłbyś cholernym głupcem, gdybyś tego nie zrobił.

* * *

Wow – jeśli to nie jest uczciwe, nie wiem, co to jest.

Innym dobrym przykładem jest reklama produktu o nazwie „Magic Stat” autorstwa Joe Sugarmana, zatytułowana „Magic Baloney”, a zaczyna się tak:

* * *

„Prawdopodobnie spodziewasz się naszego typowego skoku sprzedażowego, ale przygotuj się na szok. Ponieważ zamiast próbować powiedzieć ci, jak wspaniałym produktem jest termostat Magic Stat, rozerwiemy go na strzępy. Bezlitośnie. Kiedy po raz pierwszy zobaczyliśmy Magic Stat, spojrzeliśmy na jego nazwę i powiedzieliśmy „Fuj”. Spojrzeliśmy na plastikową obudowę i powiedzieliśmy: „Jak tanio wygląda”. A kiedy szukaliśmy odczytu cyfrowego, nie było go. Więc zanim sprzedawca nawet pokazał nam, jak to działa, byliśmy całkowicie wyłączeni ”.

* * *

Wskazując wszystkie złe części tego produktu (szkodliwe przyznanie się) Sugarman zyskuje wszelkiego rodzaju wiarygodność wraz z perspektywą.

Pamiętaj, potencjalni klienci mają wbudowany system B.S. detektor, więc jeśli coś nie brzmi jak prawda – nie uwierzą Ci i nie kupią od Ciebie. Ta tajemnica idzie w parze z „powodem dlaczego”.