SOCIAL E-COMMERCE

Social e-commerce to handel elektroniczny, który jest możliwy dzięki sieciom społecznościowym i relacjom społecznym online. Rozwój e-commerce społecznościowy jest napędzany przez szereg czynników, w tym rosnącą popularność logowania społecznościowego (logowanie się do witryn internetowych za pomocą swojego identyfikatora Facebooka lub innego identyfikatora sieci społecznościowej), powiadomień sieciowych (udostępnianie zgody lub dezaprobaty produktów , usługi i treści), narzędzia do wspólnych zakupów online, wyszukiwanie społecznościowe (rekomendacje od zaufanych znajomych online) oraz coraz większa popularność zintegrowanych narzędzi handlu społecznościowego, takich jak przyciski Kup, karty zakupów i wirtualne sklepy na Facebooku, Instagramie, Pinterest, YouTube i inne serwisy społecznościowe. Społecznościowy handel elektroniczny jest wciąż w powijakach, ale w 2015 roku 500 największych sprzedawców detalicznych w sieci Social Media 500 w Internecie zarobiło około 3,9 miliarda dolarów na handlu społecznościowym. Ruch z sieci społecznościowych do 500 największych sprzedawców również wzrósł o prawie 20% w 2015 r. Społeczny handel elektroniczny jest często powiązany z m-commerce, zwłaszcza że coraz więcej użytkowników sieci społecznościowych uzyskuje dostęp do tych sieci za pośrednictwem urządzeń mobilnych. Odmiana społecznościowego handlu elektronicznego znana jako handel konwersacyjny jeszcze bardziej wykorzystuje połączenie mobilne. Handel konwersacyjny obejmuje korzystanie z mobilnych aplikacji do przesyłania wiadomości, takich jak Facebook Messenger, WhatsApp, Snapchat, Slack i innych, jako narzędzia umożliwiającego firmom kontakt z konsumentami.

ZAKŁÓCENIA TECHNOLOGII E-COMMERCE I MODELU BIZNESOWEGO

przełomowe technologie: technologie, które stanowią podstawę zakłócenia modelu biznesowego

rewolucja cyfrowa: zakłócenie modelu biznesowego napędzane zmianami technologii informacyjnej

podtrzymujące technologie: technologie umożliwiające stopniowe ulepszanie produktów i usług

czynniki zakłócające: przedsiębiorcy i ich firmy, które prowadzą do zakłócenia modelu biznesowego.

Podczas gdy handel elektroniczny zmienił większość branż pod względem ich struktury, procesów i strategii, w niektórych przypadkach handel elektroniczny radykalnie zmienił całe branże, wypychając istniejące firmy z biznesu, znacznie zmieniając ekonomikę branży i tworząc zupełnie nowe firm i łańcuchów wartości. Gdy nowe technologie znajdują się u podstaw zmiany sposobu prowadzenia działalności gospodarczej, nazywane są technologiami przełomowymi. Kiedy dana technologia jest cyfrowa, używa się terminu zakłócenia cyfrowe. Zwykle to nie technologia sama w sobie jest destrukcyjna – w rzeczywistości może być raczej zwyczajna i powszechna. Zamiast tego zakłócenie pojawia się, gdy innowacyjna firma stosuje technologię, aby realizować inny model biznesowy i strategię niż istniejące firmy, być może odkrywając zupełnie nowy rynek, o istnieniu którego istniejące firmy nawet nie wiedziały. Na przykład komputery osobiste korzystające z gotowych, niedrogich procesorów i technologii zrewolucjonizowały rynek komputerów mainframe i minikomputerów. Przełomowe technologie mogą mieć wpływ na wszystkie osiem elementów modelu biznesowego zidentyfikowane wcześniej, od propozycji wartości biznesowej po model przychodów, możliwości rynkowe, otoczenie konkurencyjne, przewagę konkurencyjną, strategię rynkową, rozwój organizacyjny i zarządzanie. Krótko mówiąc, jest to zupełnie nowy świat, który często dezorientuje i zaskakuje odnoszące sukcesy firmy, które ignorują, odrzucają i / lub kpią z pierwszych przełomowych produktów. Na przykład przedsiębiorcy, którzy wprowadzili osobiste komputery, zidentyfikowali cały nowy rynek klientów, który został zignorowany przez duże firmy komputerowe, wraz z nowymi punktami cenowymi, czynnikami konkurencyjności i strategią rynkową, wykorzystując nowe zespoły organizacyjne, kierownicze i pracowników o różnych umiejętnościach. Wiele istniejących firm nie mogło konkurować i zostało rozwiązanych. Podobną dynamikę można znaleźć w komunikacji (zakłócanej przez e-mail), przechowywaniu danych, muzyce, fotografii, publikacjach i transporcie. W 2016 roku firmy takie jak Uber i Airbnb zaczynają mieć znaczący wpływ na branżę taksówkarską i hotelarską. Nie wszystkie technologie są uciążliwe. W rzeczywistości większość firm odnoszących sukcesy wykorzystuje technologię, aby utrzymać swój model biznesowy, strukturę branży, procesy i strategie. Takie wykorzystanie technologii określa się mianem technologii podtrzymującej, ponieważ pomaga firmom radzić sobie z presją konkurencji i ulepszać ich produkty, a także oferować klientom tańsze, wydajniejsze lub unikalne produkty. Ale można użyć tej samej technologii przez innowacyjnych przedsiębiorców (przełomowych) w celu zniszczenia istniejących modeli biznesowych. Oto jak to działa. Firmy odnoszące sukcesy wykorzystują dostępną technologię do stopniowego ulepszania swoich produktów, koncentrując się na kliencie poprzez poprawę jakości, ceny i obsługi. Obecne i dominujące firmy starają się utrzymać status quo  przemysłu i ich firm. Na pierwszym przełomowym etapie podmioty zakłócające, często finansowane z nowych źródeł finansowania, wprowadzają nowe produkty, które są tańsze, mniej wydajne i gorszej jakości. Pierwsze komputery osobiste wykorzystywały stosunkowo prostą technologię w porównaniu z komputerami typu mainframe z lat 70. Te wczesne produkty znajdują jednak niszę na rynku, której operatorzy nie obsługują lub której nie są świadomi. Na drugim etapie firmy rewolucjonistyczne ulepszają swoje produkty w szybkim tempie, wykorzystując nowsze technologie w szybszym tempie niż firmy zasiedziałe, poszerzając swój niszowy rynek i ostatecznie przyciągając większą bazę klientów z rynku operatorów zasiedziałych. Kiedy edytory tekstu, a ostatecznie Microsoft Office, zostały połączone z mocniejszym komputerem z lat 80., przyciągnęły nowy rynek menedżerów i specjalistów, który nie był obsługiwany przez dominujących operatorów. W tamtym czasie koncepcja była zupełnie nowa. Odnoszący sukcesy urzędnicy nigdy nie myśleli, że specjaliści biznesowi, nie mówiąc już o osobach pracujących w domu, chcieliby mieć komputer przy biurku do tworzenia dokumentów, tworzenia arkuszy kalkulacyjnych i prezentacji slajdów. Osoby i firmy, które opracowały komputery osobiste, były osobami z zewnątrz w branży komputerów mainframe. Byli przeszkodami. Mieli wizję. W trzecim etapie nowe produkty i model biznesowy stają się wystarczająco dobre, a nawet lepsze od produktów oferowanych przez operatorów zasiedziałych. Na czwartym etapie firmy zasiedziałe tracą udział w rynku i albo kończą działalność, albo są konsolidowane w inne odnoszące większe sukcesy firmy, które obsługują znacznie bardziej ograniczoną bazę klientów. Niektórzy operatorzy mogą przetrwać, znajdując nowych klientów dla swojego istniejącego produktu, przyjmując niektóre z nowszych produktów i modeli biznesowych w oddzielnych oddziałach swoich firm lub przenosząc się na inne, często pobliskie rynki. Na przykład komputery mainframe są nadal produkowane przez IBM, ale są jednymi z nielicznych, które przeżyły. Przetrwali, utrzymując innowacje na ich tradycyjnym rynku obliczeń wielkoskalowych dla firm z listy Fortune 500, przechodząc do usług obliczeniowych, centrów danych, oprogramowania dla przedsiębiorstw, a ostatnio do przetwarzania w chmurze, analityki biznesowej, eksploracji danych i uczenia maszynowego. Jeśli chodzi o branżę komputerów osobistych, obecnie zakłócają ją smartfony i tablety, stworzone przez osoby z zewnątrz, które odegrały niewielką rolę w świecie komputerów osobistych i które zidentyfikowały ogromne rynki konsumenckie, o których istnieniu dotychczasowi producenci komputerów osobistych nie zdawali sobie sprawy. Na razie mają wizję, ale muszą zmierzyć się z nowymi cyfrowymi rewolucjami, które nadejdą. Dlaczego istniejące firmy nie zdają sobie sprawy z nadchodzących zmian i nie podejmują kroków, aby bezpośrednio konkurować z tymi, którzy wprowadzają zmiany? Odnoszący sukcesy operatorzy mają zwykle ogromne rezerwy kapitałowe, dogłębną technologię i umiejętności intelektualne oraz dostęp do prestiżowych firm doradczych w zakresie zarządzania. Dlaczego firma Kodak nie zauważyła przejścia na fotografię cyfrową? Dlaczego Canon nie postrzegał aparatu w smartfonie jako potężnego konkurenta dla aparatów cyfrowych? Dlaczego firmy nie zakłócają swoich własnych modeli biznesowych? Odpowiedzi są złożone. Obecni technolodzy i specjaliści mogą zostać przeszkoleni w zakresie niezdolności do pracy, posiadając umiejętności nieodpowiednie dla obecnego środowiska. Akcjonariusze oczekują zwrotu z inwestycji, a nie zniszczenia historycznych i cenionych dochodowych produktów firmy. Istniejąca baza klientów oczekuje ciągłego doskonalenia istniejących produktów – nie zakłóceń w biznesie, ale zwykłego działania. Te potężne praktyki, z których wszystkie mają sens biznesowy, uniemożliwiają obecnym firmom sprostanie wyzwaniom związanym z zakłóceniami modelu biznesowego. W tej chwili nie jest jasne, czy dwie najbardziej innowacyjne firmy w obecnym środowisku handlu elektronicznego, Apple i Google, okażą się inne niż poprzedni operatorzy.

STRATEGIA BIZNESOWA

strategia biznesowa: zestaw planów osiągnięcia najwyższej długoterminowej stopy zwrotu z kapitału zainwestowanego w firmę

zysk: różnica między ceną, jaką firma jest w stanie pobrać za swoje produkty, a kosztem produkcji i dystrybucji towarów

zróżnicowanie: odnosi się do wszystkich sposobów, w jakie producenci mogą uczynić swoje produkty lub usługi wyjątkowymi i odmiennymi, aby odróżnić je od produktów konkurencji

utowarowienie: sytuacja, w której nie ma różnic między produktami lub usługami, a jedyną podstawą wyboru jest cena

strategia konkurencji kosztowej: oferowanie produktów i usług po niższych kosztach niż konkurenci

strategia zakresu: konkurowanie na wszystkich rynkach na całym świecie, a nie tylko na rynkach lokalnych, regionalnych lub krajowych

cel / strategia niszowa rynkowa: konkurowanie na wąskim rynku lub segmencie produktów bliskość z klientem koncentruje się na rozwijaniu silnych więzi z klientami w celu zwiększenia kosztów zmiany.

Strategia biznesowa to zestaw planów mających na celu osiągnięcie najwyższej długoterminowej stopy zwrotu z kapitału zainwestowanego w firmę biznesową. Strategia biznesowa to zatem plan osiągania zysków w konkurencyjnym środowisku w długim okresie. Zysk to po prostu różnica między ceną, jaką firma jest w stanie pobierać za swoje produkty, a kosztem produkcji i dystrybucji towarów. Zysk reprezentuje wartość ekonomiczną. Wartość ekonomiczna powstaje zawsze, gdy klienci są skłonni zapłacić za produkt więcej, niż kosztuje jego wytworzenie. Dlaczego ktoś miałby płacić za produkt więcej, niż kosztuje jego wytworzenie? Istnieje wiele odpowiedzi. Produkt może być wyjątkowy (nie ma innych dostawców), może być najtańszym dostępnym produktem tego typu, konsumenci mogą go kupić w dowolnym miejscu na świecie lub może zaspokajać pewne unikalne potrzeby, których nie spełniają inne produkty . Każde z tych źródeł wartości ekonomicznej określa strategię firmy dotyczącą pozycjonowania swoich produktów na rynku. Istnieją cztery ogólne strategie osiągania dochodowego biznesu: zróżnicowanie, koszt, zakres i koncentracja. Poniżej opisujemy każdą z nich. Konkretne strategie, które stosuje firma, będą zależeć od produktu, branży i rynku, na którym występuje konkurencja. Chociaż Internet jest wyjątkowym rynkiem, obowiązują te same zasady strategii i biznesu. Jak zobaczysz, skuteczne strategie handlu elektronicznego obejmują wykorzystanie Internetu i platformy mobilnej do wykorzystania i wzmocnienia istniejącego biznesu (zamiast niszczyć Twój biznes) oraz do dostarczania produktów i usług, których Twoi konkurenci nie mogą skopiować (i tak w krótkim okresie). Oznacza to opracowywanie unikalnych produktów, zastrzeżonych treści, rozróżniania procesów (takich jak zakupy w serwisie Amazon za jednym kliknięciem) oraz spersonalizowanych lub dostosowanych usług i produktów. Istnieje pięć ogólnych strategii biznesowych: zróżnicowanie produktów / usług, konkurencja kosztowa, zakres, ukierunkowanie i zażyłość z klientem / dostawcą. Przyjrzyjmy się bliżej tym pomysłom. Zróżnicowanie dotyczy wszystkich sposobów, w jakie producenci mogą uczynić swoje produkty lub usługi wyjątkowymi i odróżnić je od produktów konkurencji. Przeciwieństwem zróżnicowania jest utowarowienie – sytuacja, w której nie ma różnic między produktami czy usługami, a jedyną podstawą wyboru jest cena. Jak mówią nam ekonomiści, kiedy sama cena staje się podstawą konkurencji i jest wielu dostawców i klientów, ostatecznie cena dobra / usługi spada do kosztu jego wytworzenia (krańcowe przychody z n-tej jednostki równe są kosztom krańcowym). A wtedy zyski są zerowe! To niedopuszczalna sytuacja dla każdego biznesmena. Rozwiązaniem jest zróżnicowanie produktu lub usługi i stworzenie sytuacji przypominającej monopol, w której jesteś jedynym dostawcą. Firmy mogą różnicować swoje produkty lub usługi na wiele sposobów. Firma może zacząć od podstawowego produktu lub usługi, ale potem stworzyć wśród użytkowników oczekiwania dotyczące „doświadczenia” konsumowania produktu lub korzystania z usługi – „Nic nie równa się doświadczeniu z prowadzeniem BMW”. Firmy mogą również ulepszać produkty i usługi, dodając funkcje, które będą różnić się od produktów konkurencji. Firmy mogą dodatkowo różnicować swoje produkty i usługi, zwiększając swoje umiejętności rozwiązywania powiązanych problemów konsumenckich. Na przykład programy podatkowe, takie jak TurboTax może importować dane z arkuszy kalkulacyjnych, a także służyć do składania deklaracji podatkowych online. Te możliwości to udoskonalenia produktu, które rozwiązują problemy klienta. Celem marketingu jest stworzenie tych cech wyróżniających i uświadomienie konsumentowi wyjątkowych cech produktów i usług, tworzenie w ten sposób „marki”, która reprezentuje te cechy. W sumie cechy zróżnicowania produktu lub usługi stanowią propozycję wartości dla klienta, którą opisaliśmy we wcześniejszych sekcjach tej sekcji. Handel elektroniczny oferuje unikalne sposoby różnicowania produktów i usług, takie jak możliwość personalizacji zakupów i dostosowania produktu lub usługi do szczególnych wymagań każdego konsumenta. Przedsiębiorstwa handlu elektronicznego mogą również różnicować produkty i usługi, umożliwiając zakup produktu w domu, pracy lub w drodze (wszechobecność); umożliwiając zakup w dowolnym miejscu na świecie (zasięg globalny); tworząc unikalne interaktywne treści, filmy, historie o użytkownikach i recenzje użytkowników (bogactwo i interaktywność); oraz poprzez przechowywanie i przetwarzanie informacji dla konsumentów produktu lub usługi, takich jak informacje o gwarancji na wszystkie produkty zakupione za pośrednictwem witryny lub informacje o podatku dochodowym online (gęstość informacji). Przyjęcie strategii konkurencji kosztowej oznacza, że ​​firma odkryła unikalny zestaw procesów biznesowych lub zasobów, których inne firmy nie mogą uzyskać na rynku. Procesy biznesowe to atomowe jednostki łańcucha wartości. Na przykład zbiór działań tworzących wartość, zwanych logistyką przychodzącą, składa się w rzeczywistości z wielu różnych zbiorów czynności wykonywanych przez ludzi na dokach załadunkowych i w magazynach. Te różne zbiory czynności nazywane są procesami biznesowymi – to zbiór kroków lub procedur wymaganych do wykonania różnych elementów łańcucha wartości. Kiedy firma odkryje nowy, bardziej wydajny zestaw procesów biznesowych, może uzyskać przewagę kosztową nad konkurentami. Wtedy może przyciągnąć klientów, pobierając niższą cenę, jednocześnie osiągając przyzwoity zysk. Ostatecznie konkurenci wycofują się z rynku, ponieważ rynek zdecydowanie zmierza w stronę najtańszego dostawcy. Lub gdy firma odkryje unikalny zasób lub tańszego dostawcę, może również skutecznie konkurować kosztami. Na przykład przestawienie produkcji na obszary świata o niskich kosztach płac jest jednym ze sposobów obniżenia kosztów. Rywalizacja kosztowa może być krótkotrwała i bardzo trudna. Konkurenci mogą również odkryć te same lub różne wydajności w produkcji. Konkurenci mogą również przenosić produkcję do tanich obszarów świata. Konkurenci mogą również zdecydować się na utratę pieniędzy przez pewien okres, ponieważ konkurują kosztami. Handel elektroniczny oferuje pewne sposoby konkurowania kosztami, przynajmniej w krótkim okresie. Firmy mogą wykorzystać wszechobecność, obniżając koszty wprowadzania zamówień (klient wypełnia wszystkie formularze, więc nie ma działu wprowadzania zamówień); wykorzystać globalny zasięg i uniwersalne standardy dzięki jednemu systemowi składania zamówień na całym świecie; Wykorzystaj bogactwo, interaktywność i personalizację, tworząc profile klientów online i traktując każdego konsumenta w inny sposób – bez korzystania z kosztownych sprzedawców, którzy pełnili te funkcje w przeszłości. Wreszcie firmy mogą wykorzystać intensywność informacji, dostarczając konsumentom szczegółowe informacje o produktach, bez konieczności utrzymywania drogich katalogów lub siły roboczej. Chociaż handel elektroniczny oferuje potężne możliwości zintensyfikowania konkurencji kosztowej, przez co konkurencja kosztowa wydaje się realną strategią, istnieje niebezpieczeństwo, że konkurenci mają dostęp do tej samej technologii. Rynki czynnikowe – na których producenci kupują dostawy – są otwarte dla wszystkich. Zakładając, że posiadają umiejętności i chęć organizacyjną do korzystania z technologii, konkurenci mogą kupić na rynku wiele takich samych technik obniżania kosztów. Ostatecznie można kupić nawet wykwalifikowaną siłę roboczą. Jednak, samowiedza, ukryta wiedza zastrzeżona (wiedza, która nie jest publikowana ani skodyfikowana) oraz lojalna, wykwalifikowana siła robocza są w krótkim okresie trudne do nabycia na rynkach czynników produkcji. Dlatego konkurencja kosztowa pozostaje realną strategią. Dwie inne ogólne strategie biznesowe to zakres i cel. Strategia zakresu to strategia konkurowania na wszystkich rynkach na całym świecie, a nie tylko na lokalnych, rynki regionalne lub krajowe. Globalny zasięg Internetu, uniwersalne standardy i wszechobecność z pewnością można wykorzystać, aby pomóc firmom stać się globalnymi konkurentami. Na przykład Yahoo, wraz ze wszystkimi innymi 20 największymi firmami handlu elektronicznego, z łatwością osiągnęło globalną obecność. Strategia koncentracji / niszy rynkowej to strategia konkurowania w wąskim segmencie rynku lub segmencie produktów. Jest to strategia specjalizacji, której celem jest zostanie czołowym dostawcą na wąskim rynku. Na przykład L.L. Beean wykorzystuje handel elektroniczny, aby w przeszłości skupiać się na odzieży sportowej na świeżym powietrzu; i W.W. Grainger koncentruje się na wąskim segmencie rynku usług MRO. Handel elektroniczny oferuje pewne oczywiste możliwości, które umożliwiają skoncentrowanie się na strategii. Firmy mogą wykorzystać bogactwo i interaktywność do tworzenia wysoce ukierunkowanych komunikatów dla różnych segmentów rynku; intensywność informacji umożliwia skoncentrowanie e-maili i innych kampanii marketingowych na małych segmentach rynku; personalizacja i związana z nią personalizacja – oznacza, że ​​ten sam produkt można dostosować i spersonalizować, aby spełnić bardzo konkretne potrzeby określonych segmentów rynku i konsumentów. Inną ogólną strategią jest zażyłość z klientem, która koncentruje się na rozwijaniu silnych więzi z klientami. Silne powiązania z klientami zwiększają koszty zmiany (koszty zmiany jednego produktu lub usługi na konkurencyjny produkt lub usługę), a tym samym zwiększają przewagę konkurencyjną firmy. Na przykład zakupy w Amazon za jednym kliknięciem, które zachowują dane klientów i usługi rekomendacji oparte na poprzednich zakupach, zwiększają prawdopodobieństwo, że klienci wrócą, aby dokonać kolejnych zakupów. Struktura branży, przemysł i łańcuchy wartości firm, sieci wartości i strategia biznesowa to główne koncepcje biznesowe wykorzystywane tu do analizy rentowności i perspektyw firm handlu elektronicznego.

FIRMOWE SIECI WARTOŚCI

Sieć wartości: sieciowy ekosystem biznesowy, który koordynuje łańcuchy wartości kilku firm.

Chociaż firmy wytwarzają wartość poprzez swoje łańcuchy wartości, opierają się również na łańcuchach wartości swoich partnerów – dostawców, dystrybutorów i firm dostawczych. Handel elektroniczny stwarza firmom nowe możliwości współpracy i tworzenia wartościowej sieci. Sieć wartości to sieciowy ekosystem biznesowy, który wykorzystuje technologię handlu elektronicznego do koordynowania łańcuchów wartości partnerów biznesowych w danej branży lub na pierwszym poziomie w celu koordynowania łańcuchów wartości grupy firm. Sieć wartości koordynuje dostawców firmy z jej własnymi potrzebami produkcyjnymi przy użyciu internetowego systemu zarządzania łańcuchem dostaw. Omawiamy te systemy B2B w rozdziale 12. Firmy wykorzystują również Internet do rozwijania bliskich relacji ze swoimi partnerami logistycznymi. Na przykład Amazon polega na systemach śledzenia UPS, aby zapewnić swoim klientom śledzenie przesyłek online, i polega na systemach poczty amerykańskiej w celu wstawiania paczek bezpośrednio do strumienia poczty. Amazon współpracuje z setkami firm w celu pozyskiwania klientów i zarządzania relacjami z klientami. W rzeczywistości, gdy dokładnie przyjrzysz się Amazon, zdasz sobie sprawę, że wartość, jaką zapewnia on klientom, jest w dużej mierze wynikiem koordynacji z innymi firmami, a nie tylko wynikiem działań wewnętrznych Amazon. Wartość firmy Amazon to w dużej mierze wartość dostarczana przez jej wartościowych partnerów internetowych. Innym firmom trudno to naśladować na krótką metę

FIRMOWE ŁAŃCUCHY WARTOŚCI

łańcuch wartości firmy: zestaw działań, w które firma angażuje się, aby wytworzyć produkty końcowe z surowców

Pojęcie łańcucha wartości można również wykorzystać do analizy efektywności operacyjnej pojedynczej firmy. Pytanie brzmi: w jaki sposób technologia handlu elektronicznego może wpływać na łańcuchy wartości firm w branży? Łańcuch wartości firmy to zestaw działań, w które firma angażuje się, aby stworzyć produkty końcowe z surowców. Każdy etap procesu produkcji dodaje wartości do produktu końcowego. Ponadto firmy rozwijają działania wspierające, które koordynują proces produkcji i przyczyniają się do ogólnej wydajności operacyjnej. Handel elektroniczny oferuje firmom wiele możliwości zwiększenia ich wydajności operacyjnej i zróżnicowania produktów. Na przykład firmy mogą wykorzystać wydajność komunikacji internetowej do outsourcingu niektórych podstawowych i drugorzędnych działań wyspecjalizowanym, bardziej wydajnym dostawcom bez widocznego dla konsumenta takiego outsourcingu. Ponadto firmy mogą wykorzystywać handel elektroniczny do dokładniejszej koordynacji etapów łańcuchów wartości i obniżania kosztów. Wreszcie firmy mogą korzystać z handlu elektronicznego, aby dostarczać użytkownikom bardziej zróżnicowane i wartościowe produkty. Na przykład Amazon zapewnia konsumentom znacznie większy asortyment książek do wyboru po niższych kosztach niż tradycyjne księgarnie. Zapewnia również wiele usług – takich jak natychmiast dostępne recenzje specjalistów i konsumentów oraz informacje o wzorcach zakupów innych konsumentów – których tradycyjne księgarnie nie mogą.

PRZEMYSŁOWE ŁAŃCUCHY WARTOŚCI

łańcuch wartości: zestaw czynności wykonywanych w branży lub w firmie, która przekształca surowe nakłady w produkty i usługi końcowe.

Podczas gdy analiza strukturalna branży pomaga zrozumieć wpływ technologii handlu elektronicznego na ogólne środowisko biznesowe w branży, bardziej szczegółowa analiza łańcucha wartości w branży może pomóc dokładniej określić, jak handel elektroniczny może zmienić operacje biznesowe na poziomie branży. Jednym z podstawowych narzędzi do zrozumienia wpływu technologii informacyjnych na przemysł i działalność firm jest łańcuch wartości. Koncepcja jest dość prosta. Łańcuch wartości to zestaw czynności wykonywanych w branży lub w firmie, która przekształca surowe nakłady w produkty i usługi końcowe. Każda z tych czynności dodaje wartości ekonomicznej do produktu końcowego; stąd termin „łańcuch wartości” jako połączony zestaw działań tworzących wartość. Każdą branżę można scharakteryzować za pomocą zestawu działań tworzących wartość dodaną wykonywanych przez różne podmioty. Handel elektroniczny potencjalnie wpływa na możliwości każdego gracza, a także na ogólną wydajność operacyjną branży. Obniżając koszty informacji, handel elektroniczny oferuje każdemu z kluczowych graczy w łańcuchu wartości branży nowe możliwości maksymalizacji ich pozycji poprzez obniżenie kosztów i / lub podniesienie cen. Na przykład producenci mogą obniżyć koszty opłat za towary, rozwijając internetowe wymiany B2B ze swoimi dostawcami. Producenci mogą rozwijać bezpośrednie relacje ze swoimi klientami, omijając koszty dystrybutorów i detalistów. Dystrybutorzy mogą opracować wysoce wydajne systemy zarządzania zapasami, aby obniżyć koszty, a sprzedawcy detaliczni mogą opracować wysoce wydajne systemy zarządzania relacjami z klientami, aby wzmocnić ich obsługę klientów. Klienci z kolei mogą szukać najlepszej jakości, najszybszej dostawy i najniższych cen, obniżając w ten sposób koszty transakcji i obniżając ceny, jakie płacą za towary końcowe. Wreszcie, wydajność operacyjna całej branży może wzrosnąć, obniżając ceny i zwiększając wartość dla konsumentów oraz pomagając branży konkurować z branżami alternatywnymi.

STRUKTURA PRZEMYSŁU

struktura branży: odnosi się do charakteru graczy w branży i ich względnej siły przetargowej

analiza strukturalna branży: próba zrozumienia i opisania charakteru konkurencji w branży, charakteru substytutu produktu, bariery wejścia oraz względna siła konsumentów i dostawców.

Handel elektroniczny zmienia strukturę branży, w niektórych branżach bardziej niż w innych. Struktura branży odnosi się do charakteru graczy w branży i ich względnej siły przetargowej. Strukturę branży charakteryzuje pięć sił: rywalizacja między istniejącymi konkurentami, zagrożenie produktami zastępczymi, bariery wejścia na rynek, siła przetargowa dostawców i siła przetargowa nabywców. Opisując strukturę branży, opisujesz ogólne środowisko biznesowe w branży oraz ogólną rentowność prowadzenia działalności w tym środowisku. Handel elektroniczny może zmienić względną siłę tych sił konkurencyjnych. Handel elektroniczny ma duży wpływ na strukturę branży i warunki konkurencji. Z punktu widzenia pojedynczej firmy zmiany te mogą mieć negatywne lub pozytywne skutki, w zależności od sytuacji. W niektórych przypadkach cała branża może zostać zakłócona, podczas gdy w tym samym czasie rodzi się nowa branża. Poszczególne firmy mogą prosperować lub być zdewastowane. Rozważając model biznesowy i jego potencjalną długoterminową rentowność, należy zawsze przeprowadzić analizę strukturalną branży. Analiza strukturalna branży to próba zrozumienia i opisania charakteru konkurencji w branży, charakteru produktów zastępczych, barier wejścia oraz względnej siły konsumentów i dostawców. Handel elektroniczny może wpływać na strukturę i dynamikę branż na bardzo różne sposoby. Weźmy pod uwagę branżę nagrań muzycznych, branżę, w której zaszły znaczące zmiany z powodu handlu elektronicznego. Historycznie rzecz biorąc, największe firmy fonograficzne posiadały wyłączne prawa do nagrań muzycznych różnych artystów. Wraz z wejściem na rynek dostawców zastępczych, takich jak Napster i Kazaa, miliony konsumentów zaczęły wykorzystywać Internet, aby całkowicie omijać tradycyjne wytwórnie muzyczne i ich dystrybutorów. W branży turystycznej zupełnie nowi pośrednicy, tacy jak Travelocity, weszli na rynek, aby konkurować z tradycyjnymi biurami podróży. Po tym, jak Travelocity, Expedia, CheapTickets i inne usługi turystyczne zademonstrowały siłę marketingu e-commerce dla biletów lotniczych, faktyczni właściciele miejsc w liniach lotniczych – główne linie lotnicze – połączyli siły, aby stworzyć własny punkt internetowy z biletami, Orbitz, do bezpośredniego sprzedaż konsumentom (chociaż ostatecznie sprzedaje firmę prywatnej grupie inwestorów). Oczywiście, e-commerce tworzy nową dynamikę w branży, którą najlepiej można opisać jako dawanie i branie rynku, zmieniające się losy konkurentów. Jednak w innych branżach handel elektroniczny wzmocnił istniejących graczy. W przemyśle chemicznym i motoryzacyjnym handel elektroniczny jest skutecznie wykorzystywany przez producentów do wzmocnienia ich tradycyjnych dystrybutorów. W tych branżach technologia handlu elektronicznego nie zmieniła zasadniczo sił konkurencyjnych – siły przetargowej dostawców, bariery wejścia, siły przetargowej kupujących, zagrożenia substytutami ani rywalizacji między konkurentami w branży. Dlatego każda branża jest inna i musisz dokładnie zbadać każdą z nich, aby zrozumieć wpływ handlu elektronicznego na konkurencję i strategię. Nowe formy dystrybucji stworzone przez nowych uczestników rynku mogą całkowicie zmienić siły konkurencyjne w branży. Na przykład konsumenci chętnie zastąpili bezpłatny dostęp do Wikipedii zestawem encyklopedii World Book za 699 dolarów lub DVD za 40 dolarów, radykalnie zmieniając siły konkurencyjne w branży encyklopedii. Jak opisujemy w rozdziale 10, branża treści gazet, książek, filmów, gier i telewizji została przekształcona przez pojawienie się nowych platform dystrybucji. Rywalizacja między firmami (konkurencja) to jeden z obszarów otoczenia biznesowego, w którym technologie handlu elektronicznego miały wpływ na większość branż. Ogólnie rzecz biorąc, handel elektroniczny zwiększył konkurencję cenową na prawie wszystkich rynkach. Istniejącym firmom stosunkowo łatwo było zaadaptować technologię handlu elektronicznego i próbować ją wykorzystać do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Na przykład handel elektroniczny nieodłącznie zmienia zakres konkurencji z lokalnego i regionalnego na krajowy i globalny. Ponieważ konsumenci mają dostęp do globalnych informacji o cenach, handel elektroniczny wywiera presję na firmy, aby konkurowały poprzez obniżanie cen (i zmniejszanie zysków). Z drugiej strony handel elektroniczny umożliwił niektórym firmom odróżnienie swoich produktów lub usług od innych. Na przykład Amazon opatentował kupowanie jednym kliknięciem, podczas gdy eBay stworzył unikalny, łatwy w użyciu interfejs i wyróżniającą się marką. Dlatego też, chociaż handel elektroniczny kładzie większy nacisk na konkurencję cenową, umożliwił również firmom tworzenie nowych strategii różnicowania i budowania marki, aby mogły utrzymać wyższe ceny. Niemożliwe jest ustalenie, czy technologie handlu elektronicznego miały ogólnie pozytywny czy negatywny wpływ na rentowność przedsiębiorstw. Każda branża jest inna, dlatego dla każdej konieczne jest wykonanie oddzielnej analizy. Oczywiście handel elektroniczny wstrząsnął fundamentami niektórych branż, w szczególności branż treści (takich jak przemysł muzyczny, gazetowy, książkowy i oprogramowania), a także innych branż intensywnie informujących, takich jak usługi finansowe. W tych branżach siła konsumentów wzrosła w porównaniu z dostawcami, ceny spadły, a ogólna rentowność została zakwestionowana. W innych branżach, zwłaszcza w produkcji, handel elektroniczny nie zmienił znacząco relacji z kupującymi, ale zmienił relacje z dostawcami. Coraz częściej firmy produkcyjne z całych branż łączą się w celu agregowania zakupów, tworzenia giełd branżowych lub rynków oraz outsourcingu procesów przemysłowych w celu uzyskania lepszych cen od dostawców

JAK E-COMMERCE ZMIENIA BIZNES: STRATEGIA, STRUKTURA I PROCES

Teraz, gdy masz już jasne pojęcie o różnorodności modeli biznesowych stosowanych przez firmy e-commerce, musisz również zrozumieć, jak handel elektroniczny zmienił środowisko biznesowe w ciągu ostatniej dekady, w tym struktury branżowe, strategie biznesowe oraz branżę i firmę. operacje (procesy biznesowe i łańcuchy wartości). W dalszej części książki powracamy do tych koncepcji, badając zjawisko handlu elektronicznego. Ogólnie rzecz biorąc, Internet jest systemem opartym na otwartych standardach, dostępnym dla wszystkich graczy, a fakt ten nieodłącznie ułatwia nowym konkurentom wejście na rynek i oferowanie produktów zastępczych lub kanałów dostaw. Internet ma tendencję do intensyfikacji konkurencji. Ponieważ informacje stają się dostępne dla wszystkich, Internet z natury przenosi władzę na kupujących, którzy mogą szybko znaleźć najtańszego dostawcę. Z drugiej strony Internet oferuje wiele nowych możliwości tworzenia wartości, tworzenia marki produktów i naliczania wysokich cen, a także powiększania już potężnej fizycznej firmy, takiej jak Walmart czy Sears.

Wszechobecność: zmienia strukturę branży, tworząc nowe kanały marketingowe i zwiększając rozmiar całego rynku. Tworzy nową efektywność w operacjach branżowych i obniża koszty operacji sprzedażowych firm. Umożliwia nowe strategie różnicowania.

Globalny zasięg: zmienia strukturę branży poprzez obniżenie barier wejścia, ale jednocześnie znacznie rozszerza rynek. Obniża koszty przemysłu i działalności firmy dzięki wydajności produkcji i sprzedaży. Umożliwia konkurencję w skali globalnej.

Uniwersalne standardy: Zmienia strukturę branży poprzez obniżenie barier wejścia i zaostrzenie konkurencji w branży. Obniża koszty działalności przemysłu i firm poprzez obniżenie kosztów obliczeniowych i komunikacyjnych. Umożliwia strategie o szerokim zakresie.

Bogactwo: zmienia strukturę branży, zmniejszając siłę potężnych kanałów dystrybucji. Zmienia branżę i koszty operacyjne firmy o zmniejszenie zależności od sił sprzedaży. Poprawia  strategię obsługi posprzedażowej.

Interaktywność: zmienia strukturę branży, zmniejszając zagrożenie ze strony substytutów dzięki ulepszonej personalizacji. Zmniejsza koszty przemysłu i firmy poprzez zmniejszenie zależności od sił sprzedaży. Umożliwia strategie różnicowania.

Personalizacja / dostosowywanie: zmienia strukturę branży poprzez zmniejszenie zagrożeń związanych ze substytutami, podnosząc bariery wejścia. Zmniejsza koszty łańcucha wartości w przemyśle i firmach, zmniejszając zależność od sił sprzedaży. Umożliwia spersonalizowane strategie marketingowe.

Gęstość informacji: zmienia strukturę branży, osłabiając potężne kanały sprzedaży, przenosząc siłę przetargową na konsumentów. Obniża koszty przemysłu i firmy poprzez obniżenie kosztów pozyskiwania, przetwarzania i rozpowszechniania informacji o dostawcach i konsumentach.

Technologie społecznościowe: Zmienia strukturę branży, przenosząc decyzje programowe i redakcyjne na konsumentów. Tworzy zastępcze produkty rozrywkowe. Energetyzuje dużą grupę nowych dostawców.

GŁÓWNE MODELE BUSINESS-TO-BUSINESS (B2B)

Wcześniej zauważyliśmy, że handel elektroniczny między przedsiębiorstwami (B2B), w którym firmy sprzedają innym firmom, jest ponad 10 razy większy niż handel elektroniczny B2C, mimo że większość uwagi opinii publicznej skupiła się na B2C. Na przykład szacuje się, że przychody ze wszystkich rodzajów handlu elektronicznego B2B w Stanach Zjednoczonych wyniosą łącznie około 6,7 bln USD w 2016 r., W porównaniu z około 600 miliardami USD w przypadku wszystkich rodzajów handlu elektronicznego B2C. Oczywiście większość dolarowych przychodów z handlu elektronicznego dotyczy handlu elektronicznego B2B. Wiele z tych działań jest niewidocznych i nieznanych dla przeciętnego konsumenta.

e-dystrybutor: firma, która dostarcza produkty i usługi bezpośrednio do poszczególnych firm

E-DYSTRYBUTOR

Firmy dostarczające produkty i usługi bezpośrednio do poszczególnych firm są e-dystrybutorami. Na przykład Grainger jest największym dystrybutorem materiałów do konserwacji, napraw i eksploatacji (MRO). W przeszłości Grainger polegał na sprzedaży katalogów i fizycznych centrach dystrybucji w obszarach metropolitalnych. Katalog sprzętu pojawił się w Internecie w 1995 r. W 2015 r. Platforma handlu elektronicznego Grainger, która obejmuje strony internetowe i aplikacje mobilne, przyniosła firmie 3,3 mld USD sprzedaży (41% całkowitych przychodów). E-dystrybutorzy są własnością jednej firmy, która chce obsługiwać wielu klientów. Jednak podobnie jak w przypadku wymian (opisanych na następnej stronie), istotnym czynnikiem jest masa krytyczna. W przypadku e-dystrybutorów im więcej produktów i usług firma udostępnia, tym bardziej jest atrakcyjna dla potencjalnych klientów. Zawsze lepiej jest robić zakupy w jednym miejscu niż odwiedzać wiele witryn w celu zlokalizowania określonej części lub produktu.

Firma zajmująca się e-zamówieniami: tworzy i sprzedaje dostęp do rynków cyfrowych

Dostawca usług B2B: sprzedaje usługi biznesowe innym firmom

korzyści skali: korzyści wynikające ze zwiększenia rozmiaru przedsiębiorstwa

E-ZAMÓWIENIA

Podobnie jak e-dystrybutorzy dostarczają produkty innym firmom, firmy e-zaopatrzeniowe tworzą i sprzedają dostęp do rynków cyfrowych. Firmy takie jak Ariba, na przykład, stworzyły oprogramowanie, które pomaga dużym firmom organizować procesy zakupowe poprzez tworzenie minidigitalnych rynków dla jednej firmy. Ariba tworzy niestandardowe, zintegrowane katalogi internetowe (w których firmy dostawców mogą umieszczać swoje oferty) dla firm zakupowych. Jeśli chodzi o sprzedaż, Ariba pomaga sprzedawcom w sprzedaży dużym nabywcom, dostarczając oprogramowanie do obsługi tworzenia katalogów, wysyłki, ubezpieczenia i finansów. Zarówno oprogramowanie po stronie kupna, jak i sprzedającego jest ogólnie określane jako oprogramowanie do „zarządzania łańcuchem wartości”. Dostawcy usług B2B zarabiają na opłatach transakcyjnych, opłatach opartych na liczbie stacji roboczych korzystających z usługi lub rocznych opłatach licencyjnych. Oferują firmom zakupowym wyrafinowany zestaw narzędzi do pozyskiwania i zarządzania łańcuchem dostaw, które pozwalają firmom obniżyć koszty łańcucha dostaw. W świecie oprogramowania firmy takie jak Ariba są czasami nazywane również dostawcami oprogramowania jako usługi (SaaS) lub platformy jako usługi (PaaS); są w stanie zaoferować firmom znacznie niższe koszty oprogramowania, osiągając korzyści skali. Ekonomia skali to efektywność wynikająca ze zwiększenia rozmiaru przedsiębiorstwa, na przykład gdy duże systemy produkcyjne o stałych kosztach (takie jak fabryki lub systemy oprogramowania) mogą działać z pełną wydajnością bez przestojów. W przypadku oprogramowania koszt krańcowy cyfrowej kopii programu jest prawie zerowy, a znalezienie dodatkowych nabywców na drogie oprogramowanie jest wyjątkowo opłacalne. Jest to o wiele bardziej wydajne niż zmuszanie każdej firmy do budowania własnego systemu zarządzania łańcuchem dostaw i pozwala firmom takim jak Ariba specjalizować się i oferować swoje oprogramowanie firmom po cenie znacznie niższej niż koszt jego rozwoju.

Exchange: niezależny rynek cyfrowy, na którym dostawcy i  nabywcy komercyjni mogą przeprowadzać transakcje.

GIEŁDA

Giełdy przyciągnęły większość uwagi B2B i wczesnego finansowania ze względu na ich potencjalny rozmiar rynku, mimo że obecnie stanowią niewielką część ogólnego obrazu B2B. Giełda to niezależny rynek cyfrowy, na którym setki dostawców spotykają się z mniejszą liczbą bardzo dużych nabywców komercyjnych. Giełdy są własnością niezależnych, zwykle przedsiębiorczych firm typu start-up, których działalność polega na tworzeniu rynku i generują przychody, pobierając prowizję lub opłatę w oparciu o wielkość transakcji przeprowadzanych między stronami handlowymi. Zwykle obsługują jeden pionowy przemysł, taki jak stal, polimery lub aluminium, i koncentrują się na wymianie bezpośrednich materiałów wejściowych do produkcji i kontraktach krótkoterminowych lub zakupach spotowych. Dla kupujących giełdy B2B umożliwiają gromadzenie informacji, sprawdzanie dostawców, zbieranie cen i śledzenie najnowszych wydarzeń w jednym miejscu. Z drugiej strony sprzedawcy korzystają z rozszerzonego dostępu do kupujących. Im większa liczba sprzedających i kupujących, tym niższy koszt sprzedaży i większe szanse na sprzedaż. Łatwość, szybkość i wolumen transakcji są w skrócie określane jako płynność rynku. Teoretycznie, wymiany sprawiają, że identyfikacja potencjalnych dostawców, klientów i partnerów oraz prowadzenie interesów jest znacznie tańsze i bardziej czasochłonne. W rezultacie mogą obniżyć koszty transakcyjne – koszt dokonania sprzedaży lub zakupu. Giełdy mogą również obniżyć koszty produktów i koszty magazynowania – koszt trzymania produktu pod ręką w magazynie. W rzeczywistości, jak zostanie omówione w rozdziale 12, giełdy B2B miały trudności z przekonaniem tysięcy dostawców do przejścia na pojedyncze rynki cyfrowe, na których stoją w obliczu silnej konkurencji cenowej, oraz równie trudne chwile w przekonaniu firm do zmiany zachowań zakupowych od zaufanych długoterminowi partnerzy handlowi. W rezultacie liczba wymian znacznie spadła.

konsorcja branżowe: wertykalne rynki branżowe, które służą określonej branży

KONSORCJA PRZEMYSŁOWE

Konsorcja branżowe to wertykalne rynki handlowe należące do przemysłu, które obsługują określone branże, takie jak przemysł samochodowy, lotniczy, chemiczny, kwiatowy lub pozyskiwania drewna. Natomiast rynki poziome sprzedają określone produkty i usługi szerokiemu gronu odbiorców firm. Rynki wertykalne dostarczają mniejszej liczbie firm produkty i usługi o szczególnym znaczeniu dla ich branży, podczas gdy rynki poziome dostarczają firmom z różnych branż określony rodzaj produktów i usług, takich jak usługi marketingowe, finansowe lub informatyczne. Na przykład SupplyOn, założona w 2000 roku i będąca własnością gigantów przemysłowych Bosch (jednego z największych na świecie dostawców komponentów motoryzacyjnych), Continental (wiodąca firma z branży motoryzacyjnej) i Schaeffler (światowy producent różnego typu łożysk), między innymi. , zapewnia platformę współpracy w ramach wspólnego łańcucha dostaw dla firm z różnych branż produkcyjnych. W 2016 roku, oprócz udziałowców, do jego klientów należą Airbus, BMW, BorgWarner, Siemens, Thales i wiele innych dużych globalnych firm produkcyjnych. Konsorcja branżowe zwykle odnosiły większe sukcesy niż niezależne giełdy, częściowo dlatego, że są sponsorowane przez potężnych, posiadających głębokie kieszenie graczy branżowych, a także dlatego, że raczej wzmacniają tradycyjne zachowania zakupowe, niż dążą do ich zmiany.

prywatna sieć przemysłowa: cyfrowa sieć sieciowa zaprojektowana w celu koordynowania przepływu komunikacji między firmami prowadzącymi wspólnie działalność gospodarczą

PRYWATNE SIECI PRZEMYSŁOWE

Prywatna sieć przemysłowa (czasami nazywana prywatną giełdą handlową lub PTX) to sieć cyfrowa zaprojektowana w celu koordynowania przepływu komunikacji między firmami prowadzącymi wspólnie interesy. Sieć należy do jednej dużej firmy zakupowej. Udział jest możliwy tylko za zaproszeniem zaufanych długoterminowych dostawców bezpośrednich materiałów. Sieci te zazwyczaj wyrastają z własnego systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) i są próbą włączenia kluczowych dostawców do procesu podejmowania decyzji biznesowych przez firmę. Na przykład Walmart obsługuje jedną z największych prywatnych sieci przemysłowych na świecie dla swoich dostawców, którzy na co dzień używają sieci Walmart do monitorowania sprzedaży swoich towarów, statusu wysyłek i faktycznego poziomu zapasów swoich towarów.

DOSTAWCA USŁUG

usługodawca: oferuje usługi online

Podczas gdy e-sprzedawcy sprzedają produkty online, usługodawcy oferują usługi online. Nastąpiła eksplozja usług online, które są często nierozpoznawane. Udostępnianie zdjęć, udostępnianie wideo i treści generowane przez użytkowników (na blogach i w sieciach społecznościowych) to wszystkie usługi świadczone klientom. Firma Google jest liderem w tworzeniu aplikacji internetowych, takich jak Mapy Google, Dokumenty Google i Gmail. Inne usługi osobiste, takie jak zarządzanie rachunkami medycznymi online, planowanie finansowe i emerytalne oraz rekomendacje dotyczące podróży, wykazują silny wzrost. Dostawcy usług stosują różne modele przychodów. Niektóre pobierają opłatę lub miesięczne subskrypcje, podczas gdy inne generują przychody z innych źródeł, takich jak reklamy i gromadzenie danych osobowych, które są przydatne w marketingu bezpośrednim. Wielu dostawców usług stosuje model dochodów typu freemium, w którym niektóre podstawowe usługi są bezpłatne, ale inne wymagają uiszczenia dodatkowych opłat. Podobnie jak sprzedawcy detaliczni, którzy handlują produktami za gotówkę, usługodawcy wymieniają wiedzę, doświadczenie i możliwości uzyskania przychodów. Oczywiście niektórych usług nie można świadczyć online. Na przykład stomatologia, hydraulika i naprawa samochodów nie mogą być wykonywane przez Internet. W przypadku tych usług można jednak dokonać ustaleń online. Dostawcy usług online mogą oferować usługi komputerowe, takie jak przechowywanie danych (Dropbox i Carbonite), świadczyć usługi prawne (RocketLawyer) lub usługi księgowe lub księgowe (Wave, Bench). Usługi świadczone są również przez sklepy spożywcze, takie jak FreshDirect i Peapod. Aby trochę skomplikować sprawę, większość brokerów transakcji finansowych (opisanych wcześniej) zapewnia takie usługi, jak czesne i planowanie emerytalne. Pośrednicy turystyczni również zapewniają usługi planowania wakacji, a nie tylko transakcje z liniami lotniczymi i hotelami. Rzeczywiście, łączenie usług z produktami jest potężną strategią biznesową realizowaną przez wiele firm produkujących towary twarde (na przykład gwarancje są usługami). Podstawową propozycją dostawców usług jest to, że oferują konsumentom wartościowe, wygodne, oszczędzające czas i tanie alternatywy dla tradycyjnych usługodawców lub świadczą usługi, które są naprawdę wyjątkowe. Gdzie jeszcze możesz przeszukiwać miliardy stron internetowych lub natychmiast udostępniać zdjęcia dowolnej liczbie osób? Badania wykazały na przykład, że głównym czynnikiem w przewidywaniu zachowań zakupowych w Internecie jest głód czasu. Osoby spragnione czasu są zwykle zajętymi profesjonalistami, którzy pracują długo i po prostu nie mają czasu na odbieranie paczek, kupowanie artykułów spożywczych, wysyłanie zdjęć lub odwiedzanie planitów finansowych. Szanse rynkowe dla usługodawców są tak duże, jak różnorodność usług, które mogą być świadczone, i potencjalnie są znacznie większe niż możliwości rynkowe dla dóbr fizycznych. Żyjemy w gospodarce i społeczeństwie opartym na usługach; świadkami rozwoju restauracji typu fast food, usług dostarczania paczek i bezprzewodowych usług telefonii komórkowej. Rosnące zapotrzebowanie konsumentów na gotowe produkty i usługi wróży dobrze obecnym i przyszłym dostawcom usług online. Marketing usługodawców musi rozwiać obawy konsumentów związane z zatrudnianiem sprzedawcy przez Internet, a także budować zaufanie i znajomość wśród obecnych i potencjalnych klientów. Budowanie pewności i zaufania ma kluczowe znaczenie dla usługodawców, podobnie jak dla sprzedawców detalicznych.